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48億收購家樂福中國 ,蘇寧張近東在下怎樣一盤棋?

來源:融資中國   作者:什小瀑   時間:2019-06-25 13:06  字號選擇:

如果說“企業合并、收購蘊含的風險,要比好萊塢明星婚姻失敗的風險更高”,那么如何才能避免“消化不良”、“協同困難”的通病?在低價收購優質企業之后,整合資源、提升供應鏈能力才是關鍵。

6月24日晚,永輝超市發布公告,宣布與騰訊終止對家樂福中國的投資談判。這場在2018年年初宣布的家樂福和騰訊、永輝之間的合作,因蘇寧易購的“截胡”而終止。


收購 | 家樂福 | 蘇寧


6月23日,蘇寧易購稱,將出資現金48億元收購家樂福中國80%的股份,收購完成后,蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東。此次收購已通過蘇寧和家樂福集團董事會的審批,不過,尚需要通過國家市場監督管理總局的經營者集中反壟斷審查。收購完成后,家樂福中國將得到來自蘇寧易購提供的貸款作為運營資金支持。


收購家樂福后,蘇寧能夠“進一步豐富公司智慧零售場景布局,加快大快消類目的發展,有利于降低采購和物流成本,提升公司市場競爭力和盈利能力。”


昔日零售業巨頭為何陷入如何尷尬境地?


1995年,家樂福進入中國。


1999年,家樂福制定了快速擴張策略,實施“店長集權制”。在這一策略下,各門店經理擁有商品選擇和定價的自主權,積極性被調動起來,銷售額一度突破新高,門店在短短幾年時間內遍及全國多個城市。


2006年前后,門店以每年16家的速度擴張,家樂福成為行業龍頭。


2006年,家樂福被曝出“價格欺詐門”、“315過期食品案”等負面事件。


2009年,家樂福的門店數、銷售額分別被大潤發、沃爾瑪趕超。


2010年,家樂福西安小寨店關店,從此家樂福進入自身衰退期。


2011年,線上電商興起。家樂福中國遭遇行業寒冬。營收和利潤進入雙下滑通道。


2016年,家樂福1.58億元的單店業績遠遠落后于大潤發2.54億元的單店業績。


2018年,家樂福營收同比下滑7.67%后,僅為299.58億元,營業虧損4.12億元,歸屬于母公司所有者的權益為-19.27億元。


2019年6月23日,家樂福中國80%的股份被蘇寧國際以48億元收購。


在這次收購中,家樂福因60億元人民幣的估值,被打上“賤賣”的標簽。盡管因運營不佳,家樂福在門店布局上陸續退出日本、俄羅斯、馬來西亞等市場,但2018年的家樂福在中國市場仍遍布22個省份及51個大中型城市,設有210家大型綜合超市以及24家便利店,約3000萬會員,營業收入接近300億元。


家樂福的老對手永輝在2018年營收為705億元,是家樂福的2倍,市值卻超千億,估值為家樂福的17倍之多。


昔日零售業霸主家樂福為何落入如此尷尬境地?


家樂福在進入中國市場之初,門店野蠻擴張,迅速崛起為行業領軍企業。過于順利的成長使家樂福處于安樂之中,對外部競爭及環境不再敏感。與此同時,永輝以生鮮鏈條為突破口,通過買斷、直采等方式,對供應渠道與鏈條進行擴充。大潤發實行地方包圍城市策略,對員工進行持股激勵打造超強的執行力,用低價策略使三四線城市的客流實現逆勢增長。


而此時的家樂福故步自封,在零售行業如日中天的時候,沒有自有供應系統,更沒有對優質上游企業進行并購或者參股,喪失了打造供應鏈協同的大好機會。被永輝超市、大潤發迅速趕超。


2015年,家樂福意識到危機的來臨,開啟了第一次轉型。加強中央集權,建立配送中心,打造Easy家樂福新業態,在進軍便利店的同時,推出購物中心。將部分門店調成為24小時營業,將24個城市采購中心調整為6大區域采購中心,同時開建6大配送中心,實施采購和運營分離機制。但為時已晚,種種舉動皆沒能挽救頹勢。


電商崛起之時,家樂福再次錯過轉型良機。之前家樂福競品名單中是大潤發、沃爾瑪等實體店,電商的加入,使家樂福再添勁敵。眾多傳統超市紛紛選擇擁抱互聯網巨頭,比如,永輝超市接受騰訊入股、三江購物、聯華超市接受阿里巴巴投資。電商也紛紛布局線下零售,阿里推出盒馬鮮生、京東設立7FRESH等。相比之下,家樂福的“按兵不動”便成了錯過轉型機遇的最大罪過。


管理制度的混亂也是家樂福落后的原因之一。家樂福剛進軍中國市場時設置的“店長集權制”的后遺癥在幾年后漸顯,門店出現腐敗現象,2007年,家樂福中國取消“店長集權制”。將店長原有的促銷、費用談判權等權利一一收回,很多店長失去積極性,引發離職潮。之后與利益相關方的摩擦、員工受賄被查、被迫離職、員工售出空購物卡等事件頻出。


家樂福的第二次轉型,發生在2018年1月23日,家樂福宣布和騰訊、永輝達成在華戰略合作協議,家樂福欲借此進行數字化和互聯網化。顯而易見,這次合作并沒有給家樂福帶來扭轉局面的好運。18個月后,家樂福轉身投入蘇寧易購的懷抱。


吞萬達百貨、迪亞天天、家樂福后,蘇寧能否消化的了?


在擁抱變化、與時俱進方面,蘇寧一直都走在前列。“新零售”概念提出之初,蘇寧便進行了積極的線下布局。


2017年底,蘇寧提出要打造智慧零售業態產品族群,其中將蘇寧易購廣場、蘇寧廣場列為“兩大”,將蘇寧小店、蘇寧易購縣鎮店列為“兩小”,蘇寧易購云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購汽車超市等為“多專”,隨后,蘇寧的一系列舉動皆圍繞“兩大兩小多專”這一布局開展。


蘇寧布局線下零售的方式主要有兩種:自建孵化、投資并購。


在自建孵化方面,蘇寧行動迅速。2018年,蘇寧成立了17家蘇寧易購常規店、2家蘇寧易購云店。2019年第一季度,云店新店數量增至92家。蘇寧紅孩子主打母嬰線下零售,在立足于南京、成都等一二線城市的同時,向三、四線城市核心商圈滲透。蘇寧小店是自建孵化的線下店,主要開設在第一二城市。


在投資并購方面,蘇寧一向大手筆。2018年2月,蘇寧公告稱將出資95億元,買入萬達商業約3.91%的股份。當時,張近東稱和萬達的合作模式“絕不是為了一城一池的合作,而是全產業資源的合作”。這為蘇寧收購萬達百貨埋下伏筆。


一年之后,蘇寧易購“吞”下萬達百貨位于一二線城市CBD或市中心區域的下屬37家百貨門店,并對其進行智能化改造。改造完成后,蘇寧極物、蘇寧紅孩子、蘇寧小店等業態入住,商品實現線上購買。


對于這次收購,蘇寧表示有利于推進商品供應鏈變革,“構建自己線上和線下的全品類零售商業模式,擁有全品類、全銷售場景、品牌豐富的銷售平臺。也是想將用戶的體驗進行多元數字化的改變”。


線上成本的日益增加,蘇寧準備開拓線下渠道之時,恰逢萬達地產拋售,高性價比的"抄底 " 成為蘇寧打造整體數字化改造計劃的一環。


2018年4月,蘇寧宣布收購迪亞中國100%股權,迪亞中國在上海設有300多家門店和200多萬會員。通過這次收購,蘇寧小店在上海市場的布局趨于完善。


蘇寧曾曝光一張“智慧零售技術星象圖”,太陽代表消費者,“蘇寧極物”“蘇鮮生”“蘇寧小店”“蘇寧零售云”等業態代表行星圍著太陽不停地轉。圖上,數據、供應鏈、蘇寧云、前置倉也都各就其位。線上線下不再是單邊發展,新技術和實體產業融合共生。


與其說這是“智慧零售技術星象圖”,不如說這是一張張近東布局新零售的野心圖。


在電商鼎盛、傳統零售陷入困境之時,互聯網巨頭對線下零售業務進行“跑馬圈地”。阿里投資高鑫零售、銀泰、三江購物、新華都等行業龍頭,涉及百貨、超市、賣場、專賣店等多種業態。騰訊參投永輝、海瀾之家、步步高超市等,京東推出“無界零售”戰略。如今,蘇寧收購迪亞中國、萬達百貨、家樂福之后,智慧零售的版圖越繪越宏偉。一番混戰之后,新零售頭部形成。


在實體商業實現互聯網化的改造之路上,“買買買”或許是把雙刃劍。如果說“企業合并、收購蘊含的風險,要比好萊塢明星婚姻失敗的風險更高”,那么如何才能避免“消化不良”、“協同困難”的通病?在低價收購優質企業之后,整合資源、提升供應鏈能力才是關鍵。

關鍵詞:收購 | 家樂福 | 蘇寧 
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