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拼技術、拼營銷、拼心機:那些經典商戰的攪局者

來源:秦朔朋友圈   作者:   時間:2019-06-21 13:06  字號選擇:

突然而起的空調大戰,讓人一下子感到2019年盛夏的烈度。


經典商戰 | 可口可樂 | 技術


格力電器手握第三方測試數據,實名舉報奧克斯空調的能效值不達標,由于產品質量一直是消費者最關注的話題,目前為止大多數人為格力“怒揭行業內幕”,鼓掌叫好。

秦朔老師在《格力實名舉報奧克斯,最后到底誰會全身而退》做了分析,他提到的一個背景值得注意,就是家用空調的“寡頭化”競爭。

“寡頭化”競爭對應經濟學中一個重要概念就是“不完全競爭”或“壟斷競爭”。

我們說,寡頭壟斷是指只有一家企業負責供給,沒有競爭,產品沒有差異化,企業擁有定價權;充分競爭則是新的企業不斷涌現與現存的企業展開競爭,從而使價格保持在低位;那么,“壟斷競爭”則是混合了競爭和壟斷,行業主導性企業對自己產品有壟斷權(比如蘋果對iphone產品的壟斷),但與其他品牌(如三星手機)競爭激烈,產品差異化大,同時不能完全對產品進行定價,類似的競爭還有體育用品、汽車等。

當你走進家電賣場,能看到家用空調品牌就那么幾個,格力、美的、海爾、奧克斯等。

其實作為普通消費者,最關心的莫過于商品質量;但也要考慮另一個問題——商品價格,如果寡頭獨霸的局面不改變,商品價格依然會強勢。

格力電器實名舉報奧克斯的背景,一方面是趕超者的成長突圍,近幾年奧克斯憑借低價和線上渠道迅速崛起,我們要關注質量;另一方面是行業主導者焦慮地回擊,做了20多年空調老大對追趕者的阻擊,我們也要關注競爭,因為競爭關乎價格。

商業史上有些趕超者的沖擊具有破壞性,在純粹的較勁中也不乏犧牲產品質量謀求優勢。同時也要看到,一些趕超者對壟斷性品牌的挑戰,讓消費者有了更多選擇的空間,也讓更新更好的技術和體驗問世,成為可能。

百事可樂VS可口可樂:打出來的生命力

(可口可樂和百事)雙方都要贏,就要為這個市場提供樂趣,我們提供的樂趣越多,買我們的產品人就越多,無論什么樣的產品,訣竅是,必須有趣。

——哈佛商學院教授理查德·泰德羅《零售營銷》

為了一杯口味差不多的糖水,可口可樂和百事可樂祭出的廣告大戰,是史詩級的,這場“戰爭”跨越時間、延續了百年,超越了地域和文化,不僅涉及產品發展還兼有私人恩怨。戰場不僅在線下,在線上同樣激烈,不僅發生在地球上,他們的文章還做到了月球上。

神秘的糖水配方

這場持續百年的糖水世仇源于兩位藥劑師。

1886年,一個名為約翰·彭博特(John S. Pemberton)的亞特蘭大藥劑師,開發一個飲料配方,其中包含一小部分古柯葉(可卡因來源)和可樂果(咖啡因來源),主要是為了治療頭疼、平復緊張神經。

13年后,另一位來自北卡羅來納州的藥劑師加里博·布萊德漢(Caleb Bradham)見到可口可樂的流行,也開發了一個藥方,這個配方加了一種助消化的酶Pepsin,Cola。

百事可樂成立之初,可口可樂就已經是年銷量達到378萬升的明星飲料(1915年),另外由于在政府禁酒運動中,可口可樂主動將原先配方中的可卡因成分全改成咖啡因,一舉成為酒類的替代飲料。

大蕭條時代,百事可樂在新董事長唐納德·肯特帶領下,終于找到突破口,利用可口可樂忙于海外擴張的空隙,推出容量更大、價格更實惠的百事可樂產品,一下子切走了可口可樂用戶中那些對價格敏感的群體。

可樂戰爭

1942年,面對百事的崛起,可口可樂把宣傳語改成“只有可口可樂才是可樂”,暗指百事可樂的模仿、抄襲。

二戰后,百事可樂瞄準剛剛步入社會的嬰兒潮一代,打出“只有認為自己年輕 才喝百事可樂”,“年輕就喝百事”等奠定了百事可樂向“酷”看齊的策略,還把可口可樂高彰的經典、行業標桿轉換成老成和墨守成規。

百事最著名且具有威脅性的征伐還是1975年發起的“百事挑戰”(Pepsi Challenge),在兩個無任何標簽的白杯子里,倒上可口可樂和百事可樂,請人們參加盲選,結果多數用戶會選擇百事可樂。時任可口可樂公司CEO的羅伯特·戈祖塔(Robert Goizueta)承認,百事挑戰并非只是一種營銷花招,因為純粹從口感而言,百事更甜更綿軟。

這一試驗在十年后迫使可口可樂更改配方,但提高甜度的“新可樂”立即遭到消費者抵制,只得倉促收場。

從上世紀70年代到90年代,糖水巨頭的對立演變成“可樂大戰”。他們都要占領普通人家的冰箱,占領飯店、體育場,甚至總統府。它們通過廣告纏斗數十年,他們越戰越勇、越來越有經驗,誰也不敢在廣告上省錢。為了將更多人卷入戰場,他們在各自戰壕中,既包括時尚女神(辛迪·克勞馥)、流行明星(邁克爾·杰克遜),甚至連圣誕老人也未幸免。

可口可樂和百事可樂就在對打中打出了自我、打出了生命力。到2018年年底,可口可樂(2020億美元)依然是行業領導者,百事可樂(1770億美元)依然是趕超者。但也有人說從賺錢能力對比,百事(2.95%)打敗了可口可樂(—1.45%)。但如果論賣出可樂的數量,可口可樂還是王。

試想一下,如果沒有巨頭的互黑、互懟,會怎么樣?恐怕碳酸飲料不會成為人們特別是幾代青年的首選飲品,更不用說心理慰藉和情感寄托。

空客VS波音:拼政治更拼技術

很明顯,我們不僅僅是為法國航空集團而戰……事實上,我們也在為法國而戰。

——克里斯蒂安·布蘭科,法航主席(1996)


近50年來,波音和空客的競爭形成了一種雙寡頭現象,兩家公司彼此競爭,同時平分著全球民航客機市場超過90%的份額。

從來,民航領域的競爭不單純是飛機的競爭。全球8800億美元的龐大產業,不僅意味著錢,也關乎國家經濟,因為它與成千上萬個工作崗位有關,也與國家榮耀有關。

所以波音和空客的競爭常常上升到國家政治議程之內。今年4月9日,美國總統特朗普就曾說:因為歐盟給空客的補貼給美國產生了負面影響,將對110億美元的歐盟產品征收關稅。

與航空相關的政治紛爭一直伴隨著巨頭的商業競爭。

啟動一個飛機制造帝國

隨著國際間人口、貨物流動的加速,特別是來自中國、印度、中東等航空公司業務需求上升,飛機制造巨頭競爭也日趨激烈。

誕生于1916年的波音一直是行業領導,1970年以來,波音成功并購麥道和洛克希德兩家競爭對手,成為美國最大的飛機出口商。

空客比波音晚了61年。1967年,法國、英國和德國三國政府一致同意加強航空領域合作,當時,全球航空領域由清一色的美國企業主導,空客成立之初就承擔了復興歐洲民航業的使命。

作為后起的追趕者,空客最大的特點就是尋求技術加持。1972年9月28日,空客推出世界第一架雙引擎寬體飛機A300,它以先進的機翼、高度自動化的操控系統、自動飛行系統、全電子傳控剎車系統成為當時主流發動機飛機的良好替代。

空客正是憑借這樣的全新設計,開始向當時的行業主導者波音發起挑戰。

硬核突圍

波音737系列VS空客A320,是空客和波音最經典的較量。

1988年,空客推出中短程窄體飛機A320。它繼續以聞所未聞的技術,如電子飛行儀表、分隔式油艙,戰斗機和超音速飛機才使用的數字操控系統等技術取勝,這些設計令A320的耗油量比波音737系列低了20%,大大降低運營成本。

競爭是殘酷的,波音737系列經濟艙座位的平均寬度為17英寸,空客A320同類型座位寬度則在17.5英寸,1cm也是優勢!

截至2018年年底,737家族系列共交付超過10444架,A320交付已達8605架,這里要說明的是,A320問世時,737系列已經暢銷20年。


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| 波音737系列和A320系列銷量圖


正是憑借A320,加上強勁的銷售策略,空客拿到北美市場50%的市場占有率。

激進應對的后果

2015年,空客在A320獲得成功的基礎上推出A320neo,相比于A320, A320neo最大的特點就是采用更大且更有效率的發動機,結合新型的鯊翅狀翼端帆,可使其油耗降低15%;從2015年交付以來,A320除了一些可控的發動機故障,未發生任何嚴重事故,這使其成為有史以來銷售最快的商業飛機。

對此,波音公司迅速啟動737系列的全面升級。波音聲明,裝備了新發動機的新機型將比A320neo省油4%,航程將會趕上或超越A320neo。

這個新機型就是我們現在熟知的737 MAX系列。

在2018年10月印尼獅航610航班空難,今年3月埃塞航空302號航班空難,均是波音投入商用的737 MAX 8機型,兩起空難共導致346人遇難,引發全球停飛。

雖然慘劇的官方調查尚未公布,但諸多航空業分析人士認為,這與波音迫切地想保持市場份額、保持競爭優勢的背景下,在安全審查中用效率犧牲安全有關。

最新消息是:巴黎航展首日,波音零訂單,空客收獲123架飛機訂單。

耐克VS阿迪達斯:舒適度的戰爭

對像耐克這樣的競爭對手,我充滿敬意。他們也沒有以任何方式向我們施壓,問題在于他們太大了,太重了,他們在市場上過于飽和,我們認為人們開始尋求改變。

——阿迪達斯設計副總裁 布萊恩·福雷斯塔(Brian Foresta)

王者的悖論

從現在回看,2015年的耐克是當仁不讓的王者,860億美元的市值,營收年均增長率10%,57000名雇員,全美62%的市場份額(含喬丹系列),競爭者阿迪達斯才5%。它還擁有世界最大規模的設計師(650人,阿迪達斯為200人),他們借助耐克的平臺擁有尋常設計師難以觸及的資源。

從2002年以來,耐克的宣傳費用就達80億美元,簡直可以為所欲為,也讓耐克擁有全明星陣容的代言人,代言人的星力越高,帶貨能力就越強。

這些財大氣粗的推廣策略,只有一個目標——碾壓對手。無論打造產品還是打造運動鞋的文化遺產,都要讓競爭者望而卻步。

但是,行業主導者的悖論在于他們的成長路徑并非適合所有人。

最典型的是,在反派者眼里,巨頭的成長路徑都是套路,特別是那些后來與耐克終止合作的時尚鞋類設計師就很不客氣地指責耐克的設計風格老套、“令人窒息”。

阿迪達斯的反攻

2015年,阿迪達斯進入美國市場挑戰耐克之時,也正經歷轉型之苦。此前4年,阿迪達斯銷售節節敗退,市場老二的位置一度被安德瑪搶走。2014年財年,北美成為阿迪達斯唯一收入下滑的區域。

2015年,資深記者馬修·希爾(Matthew Shear)在《GQ》網站的文章見證了阿迪達斯在負責人馬克·金的帶領下發起反攻:簽下紐約未來感的時尚設計師,推出椰子鞋系列,成功制造了當年的熱點話題;阿迪達斯罕見地簽下NBA明星詹姆斯·哈登,13年2億美元,刷下阿迪達斯營銷記錄。

阿迪達斯還招攬一批耐克旗下的成熟設計師。阿迪達斯把他們的工作室從耐克總部所在的比佛頓(Beaverton)小鎮搬到紐約的布魯克林,這些工作室雖然規模不是很大,但每一個都占據了一個細分領域,他們厭煩了耐克式官僚,他們直接將街頭的靈感投入制作。

正是這樣的業務重整,到2017年第三季度阿迪達斯財報顯示,所有分銷渠道實現增長,特別是北美市場增長達到23%,毛利率增長達到50.4%,相比之下,耐克同期的毛利率為43.7%,同比下降1.8%;在市場占有率上阿迪達斯翻倍達到11%

摩根斯坦利等投資機構對耐克盈利前景發出惡化的警告。

阿迪達斯內部人士將這次反攻成功歸因為耐克自身的大而重,一家企業的成長有時候不是對手,是自己。

結語

你瞧,如果沒有波音和空客近50年的競爭,國際航空旅行可能沒有如今這么便捷;如果沒有耐克和阿迪達斯的纏斗,我們腳上的運動鞋可能還不能像現在這般時尚和舒適;長期強勢的國內空調業也是如此,對消費者來說,出現一個攪局者未必是壞事,當然前提是產品質量得到保證,不欺騙消費者。

關鍵詞:經典商戰   可口可樂   技術 
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