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他要擊敗特朗普!

來源:華商韜略   作者:華商韜略   時間:2019-11-29 11:11  字號選擇:

美國時間11月24日,這位曾把紐約市60億美元赤字變成36億美元盈余的紐約前市長,正式宣布加入民主黨總統初選。

“我將擊敗特朗普并重建美國。”


在距離初選只剩10周的關鍵時刻,福布斯2019全球富豪榜第17位、身家是現總統16倍還多的億萬富翁邁克爾·布隆伯格,終于回應并坐實了已在坊間飄了一年多的傳言——


美國時間11月24日,這位曾把紐約市60億美元赤字變成36億美元盈余的紐約前市長,正式宣布加入民主黨總統初選。



▲他在推特上表示:“我競選總統是為了擊敗唐納德·特朗普,重建美國。我相信,我在商業、政府和慈善方面的獨特經歷將使我能夠贏得勝利并發揮領導作用。”


“我認為自己是一個實干家,是一個解決問題的人,不是一個空談者。”


言罷,77歲的布隆伯格及其競選團隊就迅速拿出行動:宣布將投入超過1.5億美元參加競選,他本人不會接受任何政治捐款,如當選總統也不領取薪水;他創始的彭博社也將避嫌對大選報道降格。


特朗普的超強對手,正式上線。


不抱怨,去改變


如果布隆伯格能夠競選成功,他或將成為這個星球上最為富有的政府領導者。


這位深受母親影響的億萬富翁,其勵志傳奇卻是始于失業的39歲。


大一那年,布隆伯格的父親病逝。母親原是一名家庭主婦,面對變故,她沒有抱怨,而是自學各種技能,外出工作,供布隆伯格和妹妹繼續讀書。布隆伯格說自己繼承了母親的處世態度:


盡你最大努力做你能做的事,然后繼續做下一件事。


后來他一直以這種態度應對人生起伏。


從哈佛商學院畢業后,布隆伯格進入華爾街的所羅門兄弟公司。彼時,所羅門還是一家小型投行,布隆伯格是該公司唯一的哈佛畢業生,但卻被安排到一個沒有空調的地下室,數債券和股票憑證。


布隆伯格不滿意這種安排,卻沒有抱怨,他努力干好這份“奴隸一樣的”苦差事。3個月后,他被晉升到購銷部,年底又被安排到交易大廳,成了一名薪水不低的真正“職員”。


第七年,布隆伯格已成為公司合伙人,領導整個股票部門。


但接手股票部門六年后,布隆伯格卻被撤職,調去管最冷清的計算機部。


這依然沒有改變布隆伯格的工作態度。


集合計算機部和當時的市場狀況,他提出了一個開發金融信息終端機的設想,以改變華爾街當時靠人工更新信息的局面,為此不斷向老板諫言。


但老板沒有采納他的建議,而是將公司與一家上市公司合并,廢除合伙人制,并解雇了他。


布隆伯格在所羅門工作了15年,每周工作6天,每天12個小時,從未想過跳槽。他始終看長遠,看大局,處處維護公司,最后卻被一腳踢開。


那一年,他39歲。


中年失業,放在任何時代都是凄涼字眼。但布隆伯格卻依然積極樂觀,尋找新機會。是年10月,他就創辦了彭博公司,開始生產自己在所羅門心心念念的金融信息終端機。


后來該項目獲得巨大成功,成為彭博的支柱業務,如今一年營收超過70億美元。


“不抱怨,去改變”,讓布隆伯格不斷走向成功。


他說:“生活是一種妥協,但我從不向后看。”


不做長遠計劃


布隆伯格經常強調自己之所以成功,是因為從來不做長遠計劃。


對于他而言,創業本身就是計劃外產物。他沒有提前多少年計劃過自己會靠終端機挖到第一桶金,也沒有提前計劃過要進入新聞業,更沒有提前計劃過要當紐約市長。


但他統統都做到了,而且做得好。


布隆伯格不認為人生是可以計劃出來的,創業尤其不是。


他舉例說自己有一次參加一個潛在競爭對手的展示會,其CEO通過幻燈片展示其運輸部,幻燈片做得很棒,各個細節都很逼真,但這家公司連產品都沒有,后來也沒有做出來。


那時候風險投資興起,這種由風險投資主導的“計劃型創業”到處都是,風投們要求創業者構思完整的商業模式,把產品、市場、營收計劃得清清楚楚,試圖從開頭決定最后一步。


布隆伯格覺得這種創業很荒唐,因為創業者并不確切地知道產品最終是什么樣子,誰會購買,價格定多少合適,以及整個事情發生的順序。


計劃型創業者認為成功的關鍵在于預測未來,布隆伯格則認為,預測未來是不可能的,創業者也不需要預測未來。


他以自己為例:做金融信息終端機時,華爾街已經產生了結束人工更新信息的訴求,只是還沒有人做出一個好的機器;后來進軍新聞業時,歐美社會也產生了對于金融財經資訊的需求,也是沒有人提供好的內容。


布隆伯格不預測未來,但他發現未被滿足的需求,并且因此成功。


他說:“我或我的公司取得的每一個重大進展,都是漸進性的而不是革命性的,是集腋成裘,而不是撞了大運。”


與計劃相比,他更重視積累,平時努力工作,盡可能地“多玩幾把牌”,充分積累一切資源,讓自己有能力靠近機會。


當機會到來時,他則以充分的靈活性應對。他會在現實的基礎上制定三個月、六個月、一年的短期計劃,但不會被這些計劃綁住手腳,彭博的發展道路就是被這么調整出來的。


當員工問:老板,我們到底會走到什么地方?他回答:


哥倫布也不知道他會走到哪里。關鍵在于,我們正在前進。


你不能靠大路貨賺錢


決定創業時,布隆伯格給自己定下一條原則:不走尋常路。


他不要做那些“別人能做我也能做”的產品,而要做那些無可替代的產品,這種產品還要有廣泛的需求。他常說:


有限的供給和巨大的需求意味著高價格,你不可能靠大路貨賺錢。


彭博的兩大產品——終端機和彭博社,都是這一原則的產物。


80年代,債券成為華爾街增長最快的金融產品,但在彭博終端機出現以前,債券信息基本采用人工方式更新,效率很慢,而且很依賴具有利害關系的券商。當時,較為先進的電子報價機器是道瓊斯的德勵系統,但這套系統顯示的信息有限,還經常死機,離用戶期待甚遠。


布隆伯格決心改變這種局面。


憑借在金融和軟件領域的優勢,他研發出一種能實時顯示多種債券信息、且信源獨立的終端機,通過該終端機,用戶可以一目了然地了解哪些債券便宜、哪些貴。


這廣受用戶好評,連對手道瓊斯都在其媒體《華爾街日報》上發文贊揚彭博終端機。


強大的產品優勢讓彭博終端機征服了一個又一個高端用戶,包括華爾街機構、英格蘭銀行、羅馬教廷、世界銀行、美聯儲和各國央行,而這些高端用戶又帶動了中端用戶的訂單。


進軍新聞業時,布隆伯格還是采取這種“直奔第一”的產品策略。


冷戰結束后,經濟發展成為時代主旋律,歐美民眾對于金融新聞產生了巨大需求,而當時的媒體人還沉浸在冷戰時期的成就中,對于金融新聞既無知又蔑視,布隆伯格則從中看到商機。


1990年,他請一名原《華爾街日報》的金融記者創立彭博社,開始向民眾提供及時準確、分析深刻、文筆精彩的金融財經內容。


沒幾年,彭博社就在金融財經領域異軍突起,匹敵百年大報《華爾街日報》和路透社,后來又發展了廣播、電視、網絡等平臺。如今,彭博資訊集團已成為全球最大的財經資訊服務提供商。


與強者結盟,向強者低頭


無論是做終端機還是做彭博社,布隆伯格一開始都處于弱勢地位,他之所以不斷反超強者,很大程度上得益于他的競爭策略。

要想成功,光有好產品還不行,還要恰當地處理與強者的關系。


布隆伯格的策略是借助強者做大,同時避免引起強者的警覺。


彭博終端機就是靠與強者結盟做大的,強者的名字叫美林。


布隆伯格通過咨詢業務結識美林,并向美林管理層推銷自己的終端機構想。美林當時也想做這種機器,但是自己開發太慢,布隆伯格說他可以6個月做出來,而且產品出來再付錢。


于是,布隆伯格不但從美林那里獲得了訂單,還獲得了重要信息來源——當時美林運作著數千億美元資金,每天向幾十萬投資者銷售證券,其掌握的價格信息全面且權威。


通過這種捆綁發展,彭博終端機獲得了巨大競爭優勢和信用背書,為打開市場奠定了基礎。


與美林結盟的同時,布隆伯格還向道瓊斯低頭。


彭博終端機與道瓊斯的德勵系統是競品,為消除道瓊斯的敵意,布隆伯格向道瓊斯下大單,彭博終端機的用戶也為道瓊斯持續貢獻營收。


彭博社與道瓊斯的《華爾街日報》也是競品,為不激怒對方,布隆伯格決定停止從《華爾街日報》挖人,全力與道瓊斯保持友好,絕不主動挑釁。


“低調并不是我們一貫的作風,但是在某個階段,我們這么做了。”布隆伯格說,韜光養晦的終點則是對方想打壓你,但已經來不及了。


尋找最優秀的“游泳者”


做終端機時,布隆伯格喜歡自己動手做事,弄臟雙手。在這個領域,沒有人比他更懂行,他是最合適的管理者。


但到創辦彭博社時,事情發生了變化,他不懂新聞業,需要尋找大量新聞業內行代他管理。


尋找這些內行時,布隆伯格仍然不做計劃,而是相信市場的選擇。


比如,彭博社的第一個項目“彭博新聞”的負責人就是市場選擇的。


馬修·溫克勒原是《華爾街日報》的金融記者,他很早就開始關注彭博,并將其視為道瓊斯的主要威脅。1988年,他主動采訪布隆伯格,還推動《華爾街日報》刊登了那篇贊揚彭博終端機的報道。


一年后,兩人攜手推出“彭博新聞”,溫克勒從此成為推動彭博社崛起的關鍵人物


更典型的例子是《彭博雜志》負責人的產生過程。


決定做雜志的那一天,布隆伯格向團隊里的比爾·英曼咨詢相關細節,問對方有什么想法。令他沒想到的是,第二天一大早,英曼就做出了一個100頁厚的《彭博雜志》樣刊,那是他和妻子通宵達旦完成的。


于是,英曼成了《彭博雜志》的負責人。


彭博的大部分管理者都是這么產生的。


布隆伯格說自己不會指定一個管理者,而是把所有感興趣的人都扔進“游泳池”的最深處,然后等待最優秀的“游泳者”出現。


平時,他會觀察基層員工找誰尋求幫助和建議,然后任命這樣的人。


這種市場選擇的管理團隊具有強大的生命力,也保障了布隆伯格出任紐約市長期間,彭博公司依然蒸蒸日上。


布隆伯格還要求每位管理者為自己培養接班人,沒有接班人的不得晉升。他自己也會確定接班人,但不會公示,以免消弱團隊內部的競爭,這很像清朝的秘密立儲制度。


應該善待誰?


1981年底,創業才兩個月的布隆伯格遭遇第一起員工辭職。


他當時招了4個人,其中一人突然要求加薪:“我比其他人更有價值,我得到的應該比他們多。”


布隆伯格回絕了。那位員工走后,換了好幾家公司,都業績平平,也收入平平。


“不要為他感到遺憾,他沒有膽量參加。其他人都冒了風險,只有這些人才有資格享受勝利的果實。”布隆伯格說。


很多老板會祝福辭職的員工,顯得一團和氣,布隆伯格則正好相反。


他說,這些人的離開讓留下的人處境更加艱難,如果他們投靠競爭對手,大家就成了敵人,“我們應該衷心地、誠摯地希望他們失敗”。


基于這樣的邏輯,布隆伯格絕不再次雇傭那些因為非家庭原因辭職的人。“如果我們讓‘叛徒’回來,我們該怎么面對當初留下來的人。”


對辭職員工刻薄的布隆伯格,對留下的員工異常溫暖。


他提供遠高于同行的薪酬,在全球租用最好的寫字樓。他還取消私人辦公室,所有人在一個開放區域辦公,包括他自己。他鼓勵員工盡情發揮創意,成功了功勞歸員工,失敗了罵名由他背。


布隆伯格的信念是:人分兩種,自己人和外人,我們應該善待自己人。


對待客戶,他也是如此。


為獲得訂單,很多老板往往給那些最狡猾的客戶最大的優惠;布隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意,他把這種客戶稱為“壞客戶”,他從來不會給“壞客戶”好顏色。


他說善待“壞客戶”的后果是,壞客戶不會感激你,好客戶卻感覺被騙了,整個價格體系因此崩潰。


布隆伯格永遠善待好客戶,如果有兩家客戶購買終端機,一家只有5個人但購買5臺,一家有上千人但只買100臺,他會給前者更大的優惠。


錢太多必須捐出去!


2010年蓋茨和巴菲特發起“捐贈承諾”行動后,布隆伯格做出承諾,“要在未來數年里把我幾乎所有的凈資產捐出,或者留給我的基金會”。


這之前,他已經大舉捐款。


2009年,他捐出2.54億美元,用于資助紐約文化藝術發展事業和降低貧窮國家交通死亡等項目;2011年,他又向“超越煤炭”運動捐贈5000萬美元;2015年再向蓋茨基金會捐贈1億美元。


當紐約市長的12年里,布隆伯格每年領1美元年薪,年年捐出千萬美元級的善款。


有統計稱,他的捐贈已經超過25億美元。


盡管已經捐了那么多錢,未來還將捐更多,但布隆伯格不喜歡宣揚自己的動機有多么崇高。


他說,富人的現實煩惱在于能花掉的錢有限。“你也不能把錢帶走,只能把它留給別人。你唯一能做的是決定在什么時候,給什么人,捐多少錢。”


布隆伯格第一考慮的是家人。他和妻子早已離婚,但仍保持友好,他們育有兩個女兒。他給孩子們創辦了一個信托基金和一個慈善基金。


前者的金額較少,主要供孩子們工作前生活,及工作后暫時救濟。這之外,兩個女兒必須靠工作養活自己和她們的家人。


布隆伯格覺得留太多錢給家人通常會引發悲劇:家人不是展開爭產大戰,就是變成紈绔子弟,還會被騙子們盯上,最終身無分文,又無力謀生。


他見過不少類似的豪門悲劇,他說,這些家伙還不如生前就把錢燒掉。


把錢全捐出去之前,布隆伯格也用足了它的價值。


他先后加入過民主黨、共和黨,然后又退出共和黨,然后又加入共和黨。這次宣布參加總統競選,他代表的又是民主黨了。英國《金融時報》曾因此評論:


“只有像布隆伯格那么有錢的人,才能以他這種方式藐視政治黨派。”


這也是他能以企業家的管理方式重塑紐約的關鍵。因為他太有錢,可以不受競選資助者和黨派的左右,也有人說他是“最有權力的市長”。


2013年12月的最后一天,這位“最有權力的市長”從位置上離任。走出辦公室后,他刷卡乘地鐵回到上東區豪宅,上任第一天,他也是乘地鐵去的市長辦公室。


而且,用的是老年人折扣卡。

關鍵詞:人物 
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